LA TRANSFORMACIÓN XEROX
La Xerox 914,
primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959. Considerada por
muchas personas como el producto comercial de mayor éxito en la historia, creó
una nueva industria. Durante los años 60, Xerox creció rápidamente, vendiendo
todo lo que podía producir y alcanzando ingresos de 1000 millones de dólares en
tiempo récord. Para mediados de los 70, Xerox su rendimiento sobre los activos
estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se debía a patentes fuertes,
un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no
parecía existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70,
IBM y Kodak habían entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el
principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron copiadoras
de bajo volumen y alta calidad, mercado que Xerox virtualmente había ignorado,
y establecieron las bases para pasar al mercado de alto volumen. Además, la
Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de manera ilegal el
negocio de copiadoras. Después de varias negociaciones, Xerox estuvo de acuerdo
en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox pronto
empezó a perder penetración en el mercado, a favor de competidores japoneses, y
para principios de los años 80 se encontró ante una seria amenaza competitiva
por parte de los fabricantes de copiadoras de Japón; la penetración en el
mercado de Xerox había bajado a menos de 50%. Algunas personas predecían
incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los
reacondicionamientos, el desperdicio, una inspección excesiva, negocios
perdidos y otros problemas le estaban costando a Xerox más de 20% de los
ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de dólares.
Tanto la empresa como su sindicato principal, Amalgamated Clothing and Textile
Workers, estaban preocupados. Al compararse así mismo con sus competidores,
Xerox descubrió que tenía 9 veces más proveedores, 2 veces más empleados,
tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y 7 veces
la cantidad de defectos de manufactura en productos terminados. Resultaba claro
que se requerían cambios radicales.
En 1983, David
T. Kearns, presidente de la empresa, se convenció de que Xerox necesitaba una
estrategia de calidad total a largo plazo, así como un cambio en su cultura de
administración tradicional. Kearns estaba consciente del éxito de su
subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en práctica de labores de
administración de la calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron
instituir la administración de la calidad total. Nombró un equipo para que
esbozara una estrategia de calidad para Xerox. El informe del equipo indicó que
instituirla requeriría cambios en comportamientos y actitudes en toda la
empresa, así como modificaciones operacionales en sus prácticas empresariales.
Kearns determinó que Xerox iniciaría un método de administración de la calidad
total, de forma que se tomara el tiempo de "diseñar lo correcto desde la
primera vez" y que el esfuerzo involucraría a todos los empleados. Kearns,
junto con los 25 administradores superiores de la empresa, escribieron la
política de calidad de Xerox, que dice:
·
Xerox es una empresa de
calidad.
·
La calidad es el principio
básico de los negocios para Xerox.
·
La calidad significa
proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios
innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos.
·
La mejora de la calidad es la
tarea de todo empleado de Xerox
Esta política
condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es decir,
liderazgo a través de la calidad, que tiene tres objetivos:
- Inspirar la calidad como
principio básico de los negocios en Xerox y asegurarse que la mejora de dicha
calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
- Asegurarse que las personas de
Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a nuestros clientes externos e
internos productos y servicios innovadores que satisfagan totalmente sus necesidades
presentes y latentes.
- Establecer, como una forma de
vida, procesos de administración y de trabajo que permitan a todas las personas
de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad, en el
cumplimiento de los requerimientos de los clientes.
Además, el
liderazgo a través de la calidad está dirigido a alcanzar cuatro metas en todas
las actividades de Xerox:
- Meta del cliente: Convertirse
en una organización con la que los clientes estén ansiosos de tener relaciones
de negocios.
- Meta de empleados: Crear un
entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de la organización y sentirse
responsable de su éxito.
- Meta de negocios: Incrementar
las utilidades y la presencia a una tasa más acelerada que la de los mercados
en los que compite Xerox.
·
Meta de procesos: Utilizar los
principios de liderazgo a través de la calidad en todo lo que haga.
El liderazgo a
través de la calidad cambió de manera radical la forma en que Xerox operaba el
negocio. Todas las actividades, como la planificación de los productos, la
distribución y el establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan
con un enfoque sobre los requerimientos de los clientes. El "mercado
meta" -que identifican y estudian las empresas y organizaciones que mejor
llevan a cabo las funciones críticas comerciales y que entonces se incorporan
las ideas de estas organizaciones en las operaciones de la empresa- se
convirtió en un componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox.
Xerox evaluó más de 200 procesos, comparándolos con los de empresas no
competidoras. Por ejemplo, las ideas para mejorar la programación de la
producción provinieron de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el
sistema de distribución de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los procesos de
facturación de American Express.
La medición de
la satisfacción y capacitación de clientes es un componente importante del
programa. Todos los meses se envían por correo 40.000 encuestas a clientes, en
búsqueda de retroalimentación sobre el rendimiento del equipo, las ventas, el
servicio y los apoyos administrativos. Cualquier informe de falta de
satisfacción se resuelve de inmediato o en cuestión de días. Cuando se
instituyó el programa, todos los empleados de Xerox en todo el mundo, y en
todos los niveles de la empresa, recibieron la misma capacitación sobre
principios de la calidad. Esto se inició con la administración superior y se
fue filtrando hacia abajo, a través de cada uno de los niveles de la empresa.
Cinco años, cuatro millones de horas hombre y más de 125 millones de dólares
más tarde, todos los empleados habían recibido capacitación relacionada con la
calidad. En 1988, aproximadamente 79% de los empleados de Xerox estaban
involucrados en equipos de mejora de la calidad.
Se tomaron
varias otras acciones. Xerox trabajó con los proveedores para mejorar sus
procesos, poner en práctica métodos estadísticos y un proceso de calidad total,
y apoyar una idea de inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se
sumaron a estos esfuerzos se involucraron desde las fases iniciales de diseño
de los nuevos productos y se les premiaba con contratos a largo plazo. Un
esfuerzo importante también fue la participación y motivación de los empleados.
Xerox siempre había tenido buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, la
empresa firmó un contrato con su principal sindicato para fomentar la
participación de sus miembros en procesos de mejora de la calidad. Éste fue el
primer programa en la empresa que vinculó a administradores con empleados en un
procedimiento mutuo de solución de problemas y sirvió de modelo para otras
empresas. Un contrato subsecuente incluyó la provisión de que "todo
empleado debe apoyar el concepto de una mejora continua de la calidad y, al
mismo tiempo, reducir los costes de esta calidad a través del trabajo en
equipo".
Aún más
importante, la administración se convirtió en el modelo a seguir para la nueva
forma de hacer los negocios. A los administradores se les exige practiquen la
calidad en sus actividades diarias y promuevan el liderazgo a través de la
calidad entre sus iguales y subordinados. Se modificaron los sistemas de
premios y reconocimientos para enfocarlos en resultados de trabajo de equipo y
de calidad. Los administradores se convirtieron en instructores, involucrando a
sus empleados en la actividad rutinaria de dirigir el negocio.
A partir de la
iniciación del liderazgo a través de la calidad, hasta que la organización de
productos y sistemas de negocios de Xerox ganó el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldridge en 1989, algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo
a través de la calidad incluían:
- Las tasas de rechazo de la
línea de ensamblaje se redujeron de 10.000 partes por millón a 300 partes por
millón.
- 95% de las partes recibidas de
proveedores ya no requerían de inspección; en 1989, 30 proveedores
estadounidenses no tuvieron ningún defecto durante todo el año.
- La cantidad de proveedores se
redujo de 5.000 a menos de 500.
- El costo de las partes o piezas
adquiridas se redujo 45%.
- A pesar de la inflación, los
costos de manufactura se redujeron 2O%.
- El tiempo de desarrollo de
productos se redujo en 60%.
- La calidad general del producto
mejoró 93%.
Xerox ha
aprendido que la satisfacción del cliente, más la motivación y satisfacción de
los empleados, resulta en una mayor penetración en el mercado y en mejores
ganancias. En 1989, David Kearns, presidente de la empresa, observó que la
calidad es "una carrera sin línea de meta". La compañía sigue
operando utilizando el lema:
Ya no somos la empresa que éramos antes.
Todavía no somos la empresa que deseamos ser.
Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la
calidad.
